hammer y champy

reingenieria aplicada en los negocios | mindmeister mapa mental

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1.1.1. Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en lo que es.

1.2.1. El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.

1.3.1. Concepto clave de la definicin, las mejoras que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad.

1.4.1. El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

michael hammer james champy - hertcessu7

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It was written by an MIT engineer called Michael Hammer. And three years later. the revolution was well underway. with a book he wrote with top management consultant. James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution was as much a rallying cry for the consulting industry as anything else.

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la Administracin Sistmica. tributan con su Reingeniera. en 1994. una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente.

Michael Hammer y James Champy. Reingeniera. Olvide lo que Ud. sabe sobre cmo debe funcionar una empresa. Casi todo est errado! . Barcelona. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresin. 1994. Con este ttulo de combate comienza la conocida obra de Hammer y Champy.

MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY Michael Hammer fue el desarrollador y principal expositor del concepto de reingeniera. Asesor de administradores y ejecutivos de importante compaas a nivel mundial. Fue nombrado por Busisness Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en administracin en los aos 90.

Michael Hammer. James Champy. Editorial Norma. 1994 - Corporate reorganizations - 226 pages. 9 Reviews. La crisis que no va a desaparecer -- Reingeniera : el camino del cambio -- Reconstruccin de los procesos -- El nuevo mundo del trabajo -- El papel capacitador de la informtica --

James Champy es una autoridad lder en temas de gestin relacionados con la reingeniera de negocios. el cambio organizacional y la renovacin corporativa. Ejerce de consultor para ejecutivos de alto nivel de empresas multinacionales que buscan

Hammer developed the BPR concept further with James Champy. after which they published their famous book. Reengineering the company. a manifesto for business revolutions. in 1993. In the most extreme form. BPR means the complete overhaul and rebuilding of processes.

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Dr. Michael Hammer is the leading exponent of the concept of reengineering. He was named by BusinessWeek as one of the four preeminent management gurus of the 1990s and by Time as one of America's 25 Most Influential Individuals. He lives in Massachusetts. James Champy is chairman of Perot Systems consulting practice.

James Champy tambin ha querido hacer hincapi en la diferencia entre proyectos de reingeniera y de calidad total. "Ambos son procesos de gestin. La calidad total es un proceso desde abajo hasta arriba. muy participativo y se basa en la suposicin de que si tienes grandes cantidades de personas que estn pensando en los planteamientos de calidad. con el paso del tiempo se

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Modelo de Reingeniera de Michael Hammer y James Champy (1994) Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la empresa pensando siempre en el cliente. buscando la reduccin de los costos.

A partir de 1993. en que Michael Hammer y James Champy expusieron la teora de la Reingeniera. diversas empresas e instituciones han tratado de aplicar sus principios y mtodos. desplazando en cierta medida. como toda nueva idea que se expone en el mercado de la gerencia. los esfuerzos.

Reengenieering). Este trmino debe su popularidad a Michael Hammer y James Champy. Apareci por primera vez en 1990. en un artculo de Hammer. Re-engineering Work. y posteriormente en el libro Manifiesto para la Revolucin de los negocios de 1993. Veremos como los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobre

"America's business problem is that it is entering the twenty-first century with companies designed during the nineteenth century. " So write Michael Hammer and James Champy in this pioneering book on the most important topic in business circles today: reengineering - the radical redesign of a company's processes. organization. and culture.

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Authors and reengineering consultants Michael Hammer and James Champy begin their book rather defensively by insisting that reengineering is not merely a forgotten fad of the 1990s. And they may be right. particularly given their insistence that companies must be totally. absolutely willing to discard the old and replace it with the new.

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Michael Hammer o criador da reengenharia. Foi professor do Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT - Massachusetts Institute of Technology). Em 1990 escreveu um artigo sobre reengenharia para a revista Harvard Business Review. Por volta de 1993 publicou junto com James Champy o livro best-seller internacional Reengineering the Corporation.

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Michael Hammer y James Champy son los creadores y principales expositores del enfoque de reingeniera. por el correspondiente movimiento que comienza en los aos 80. ellos permitieron la divulgacin masiva y rpida del rediseo.

Michael Hammer y James Champy: Entramos en el siglo 21 con compaas diseadas en el siglo 19 Publicado el Marzo 23. 2018 por mrm Quien haya pasado por una gran organizacin desde los 90. seguramente ha sobrevivido o sucumbido frente a algn proceso de reingeniera. en el que se buscaba alinear los procesos de negocios para lograr eficiencia y recortar pasos y puestos de trabajo . . .

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qu es reingeniera y por qu es importante en las organizaciones gestiopolis

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Michael Hammer, autor que acu en los 80 la idea de reingeniera definida como un cambio radical en los procesos de negocios para producir una mejora drstica, presenta a los procesos como los factores a partir de los cuales una organizacin puede integrar todos sus componentes humanos y tecnolgicos para funcionar como un sistema coherente y rentable. La organizacin centrada en procesos, de tareas aisladas a procesos, de empleados a profesionales, de la teora a la accin, de departamentos a funciones integradas

El artculo en ingls Trabajo de Reingeniera: No automatice, arrase, del autor Michael Hammer publicado por el Harvard Business Review entre julio y agosto de 1990, esencialmente, descart la antigua nocin de Si no est roto, no lo arregle[1], reemplazndola con una ms ambiciosa, Hagamos que sea lo mejor del mundo[2], y plantea como aspectos de relevancia los siguientes:

La visin de Hammer en su artculo menciona a la reingeniera como un proceso de diseo o rediseo orientado hacia toda la compaa basado en el uso eficiente de la tecnologa de la informacin para eliminar el clsico intercambio entre la descentralizacin (mejor servicio) y la centralizacin (economa de escala[3]).

En las teoras de reingeniera, las jerarquas organizacionales y la representacin de las organizaciones en trminos de diferentes funciones, son reemplazadas mediante el rediseo, con procesos que estn orientados a enfocarse en los procesos del negocio y sus resultados.

La tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las estructuras fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es, que los recursos geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si estuviesen centralizados.

Destaca tambin los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir siempre el ms alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos, Adaptarse al cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia, Realizar mejoras substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las mejoras van a hacer el proceso ms rpido y barato, Hay que preocuparse ms de las actitudes que de los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las que aaden valor y costo. La nueva organizacin debe procurar al mximo la generacin de riqueza.

El texto del artculo de Hammer, considera en tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo, la manera ms obvia de fracasar en reingeniera es no redisear sino efectuar cambios en los procesos y llamarlos reingeniera. Este trmino ha adquirido ltimamente cierto aire de buen tono y se aplica a toda clase de programas que en realidad no tienen nada que ver con la necesidad radical de rediseo del negocio; antes haba tratado varias veces de arreglar el viejo proceso, hasta que comprendi la necesidad de una reingeniera-radical.

Comenta en su proyecto con esta organizacin que una compaa trata primero de automatizar el proceso existente, usando tecnologa computadorizada para acelerar el flujo de informacin y la ejecucin de tareas. Como resultado esta automatizacin consisti en dotar a los especialistas de terminales de computador en lnea, en las cuales podan dar entrada a sus esfuerzos individuales.

En el proceso describe con frecuencia, que las organizaciones hacen grandes esfuerzos y gastos para evitar los cambios radicales que implica la reingeniera. Quiz se reorganicen, lo cual significa que no cambian en absoluto los procesos de trabajo sino solo las casillas administrativas en tomo a la gente que los realiza. Otras compaas se contraen, lo cual solo significa emplear menos gente para hacer el mismo trabajo, o menos trabajo, en la misma forma.

El, Hammer, centra este trabajo en Ford Motor Co, cuando redise su proceso de pago a proveedores, los efectos alcanzaron incluso a los empleados del muelle de recepcin, quienes de sbito se transformaron en tomadores de decisiones. En vez de slo estampar papel con horas y fechas se vieron en el caso de usar una terminal de computador para determinar si la mercanca que llegaba corresponda a un pedido pendiente. Si no, tenan la responsabilidad de rechazara y devolverla. Personas que antes no tenan casi ninguna responsabilidad, ahora tenan que pensar y tomar decisiones. Procede entonces a explicarle que para el proceso de reingeniera se requiere un nuevo sistema de calificacin de oficios, consolidacin de muchos departamentos, redefinicin de la autoridad administrativa y un estilo distinto de relaciones laborales.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados, la gente necesita alguna razn para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseados. No es suficiente instalar nuevos procesos; la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. En otras palabras, los administradores tienen que poner atencin a lo que est pasando en la mente del personal lo mismo que atienden a lo que ocurre en sus escritorios.

Cuando Ford redise la manera de pagarles a sus proveedores, las actitudes y el comportamiento de sus empleados tambin tuvieron que cambiar. El personal de compras no poda seguir viendo a los proveedores como adversarios a quienes haba que derrotar, tena que verlos como socios de Ford en un comn proceso comercial.

Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad. Hacer discursos no basta. Los nuevos sistemas administrativos tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Pero los altos administradores tambin tienen que dar charlas acerca de estos nuevos valores, y al mismo tiempo demostrar su dedicacin a ellos mediante su comportamiento personal.

Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Una prueba crtica de stas se presenta en el punto en que, durante el curso de la reingeniera, alguno sugiere que un cambio modesto har funcionar el proceso el 10 por ciento mejor y prcticamente sin costo adicional, en contraposicin a las penosas alteraciones y sufrimientos que crea, la reingeniera.

Es grande la tentacin de seguir el sendero ms fcil y contentarse con la mejora marginal. Pero a la larga sta no es tal mejora sino ms bien un perjuicio. Las mejoras marginales, por regla general, complican ms. El proceso corriente, y posteriormente dificulta mas entender cmo funcionan las cosas en realidad. Todava peor es que, haciendo inversiones adicionales de tiempo o capital en un proceso actual, se aumenta la renuencia de la administracin a descartar totalmente dicho proceso. Lo ms nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compaa una entidad poco valerosa.

El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del xito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. Solo un alto ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor agregado desde concepto de producto hasta ventas y servicio puede encabezar un esfuerzo de reingeniera.

El concepto de reingeniera bajo mi punto de vista sugiere una herramienta administrativa y de operaciones que apela al sentido comn para poder mejorar los servicios y productos que una empresa ofrece a travs del re-planteamiento de las funciones que ya se tienen para optimizar todos los recursos en beneficio directo tanto de los accionistas como del cliente mismo.

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la Administracin Sistmica[5], tributan con su Reingeniera, en 1994, una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su propuesta concreta radica en la conceptualizacin de un nuevo paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos principios y procedimientos operacionales.

Posteriormente James Champy presenta un nuevo libro en el que incluye como punto esencial la Reingeniera del proceso administrativo debido basado en la conviccin del papel vital que este juega en la transformacin de los procesos restantes dentro de una organizacin.[6]

Me pareci adecuado incluir un fragmento de la siguiente entrevista para ampliar la perspectiva respecto al tema de la reingeniera: Despus de haber inventado el concepto, con la publicacin en coautora del best seller Reengineering The Corporation y de dinamizar el movimiento en los aos posteriores, los padres de la reingeniera siguieron caminos diferentes. Esta separacin fue visible este ao con el lanzamiento de Reengineering Management, por Champy y, algunos meses despus, Reengineering Revolution, por Hammer. Ambos concuerdan en que un porcentaje elevado de los esfuerzos de reingeniera no alcanz los resultados esperados. La diferencia se encuentra en la forma en que resuelven este problema. En opinin de Champy, la solucin est en cambiar el abordaje del movimiento hacia la reingeniera de la gestin, en tanto que Hammer juzga ms importante detectar los errores tpicos de la reingeniera de los procesos y presentar una metodologa para evitarlos. [7]

El concepto reingeniera quizs no sea nuevo para el ser humano ni para las organizaciones que ste conforma, pero el autor nos da la metodologa a seguir para que la reingeniera pase de ser un concepto a la accin realizada con orden.

El tema de reingeniera lo considero muy importante, tanto que me gustara verlo aplicado en forma inversa, es decir, aplicado a partir de las pequeas y medianas empresas en una cadena productiva de suministro a grandes corporaciones, me parece que partiendo de lo ms sencillo a lo ms complejo se pueden ver resultados de manera ms tangible.

Discrepo de Hammer cuando habla de que la administracin debe motivar a los trabajadores, ya que la motivacin se da bajo mi punto de vista en cada ser humano de adentro hacia fuera, sin embargo si coincido en que se debe lograr un ambiente laboral sano para propiciar elementos que conlleven a la mejora tanto del empleado como de la corporacin.

[5] Esta escuela agrupa en su seno a la Ciberntica, la Teora Matemtica de la Administracin, Teora de las Contingencias y la Teora de los Sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros. La escuela sistemtica propone una nueva forma de analizar la organizacin reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propsito del todo, en fin el enfoque sistmico.

Contador Pblico Postgrado en Finanzas. Maestra en Administracin. Trabaja como consultor independiente en las reas de Administracin, Costos, Presupuestos y Control Interno. Adicionalmente imparte clases a nivel licenciatura y postgrado.

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